DIPLOMADO EN INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA EDUCATIVA
SEGUNDA VERSIÓN
TRABAJO
FINAL
INFLUENCIA
DE LA FORMACIÓN ACADÉMICA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS DIRECTORES DE
NÚCLEO DEL DISTRITO EDUCATIVO DE CALAMARCA.
PARTICIPANTE:
MAYDA TERESA NINA CHAMBI
DOCENTE:
Dr. PABLO ARANDA MANRIQUE
LA PAZ – BOLIVIA
2020
1. ÁREA
Gestión Administrativa
2. TEMA
Formación Académica en la Gestión
Administrativa
3. TITULO
Influencia de la formación académica en la gestión administrativa de los Directores de Núcleo del Distrito Educativo de Calamarca.
4. PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
4.1. FORMULACIÓN
DEL PROBLEMA
¿En
que medida influyen la formación profesional normalista o la formación
normalista y universitaria de los Directores de los Núcleos del Distrito
Calamarca influye en la calidad de la gestión educativa?
5. PROPÓSITO
DE INVESTIGACIÓN
5.1. PROPÓSITO
GENERAL
Comparar la calidad de gestión de los Directores de Núcleos con grado académico de normalista y los que tiene licenciatura o postgrado en educación.
5.2. PROPÓSITO
ESPECIFICO
v
Analizar
la calidad de la gestión educativa en relación a la formación académica de los
Directores de Núcleo del Distrito Calamarca.
v
Identificar las destrezas ejecutivas de los
Directores de Núcleo del Distrito Calamarca en función al cumplimiento de la
planificación educativa.
v Verificar las habilidades gerenciales de comunicación, de los Directores, con el personal docente y los estudiantes de los Núcleos escolares.
6. SUPUESTO
DE INVESTIGACIÓN
La investigación sobre la influencia de la formación académica en la Gestión Administrativa de los Directores de Núcleo del Distrito Calamarca permitirá identificar las diferencias de calidad de gestión y la posibilidad de profesionalismo demostrando en el trabajo como autoridad educativa.
7. JUSTIFICACIÓN
7.1. JUSTIFICACIÓN
ACADÉMICA
La implicancia práctica radicara en la apreciación directa de las diferencias de gestión en cada Director de diversa formación profesional, la verificación de los logros que se obtendrá en las gestiones de los procesos educativos, donde será verificable tanto en la apreciación documental como en la indagación de las opiniones de maestros/as y padres de familia.
7.2. JUSTIFICACIÓN
METODOLÓGICA
Se abordaran desde la descripción del planeamiento del problema, en correspondencia a los objetivos que guiaran a la investigación administrativa y la deferencia de los normalistas y maestros/as normalistas con estudios superiores.
7.3. JUSTIFICACIÓN
PRACTICA O SOCIAL
La investigación práctica obtendrá la necesidad de contar en el área de gestión administrativa con autoridades de calidad y formación académica universitaria. Por otro lado la educación es un complejo por tanto requiere autoridades que sean capaces de cambiar la modalidad colonizada de nuestra sociedad y de acuerdo a los ejes articuladores de la Ley 070.
8. ESTADO
DE ARTE
8.1. Administración
y gestión
Con la idea de planteamiento del problema y los objetivos de la presente investigación, se establecen los aspectos teóricos que sustentan el trabajo de investigación. Se revisan las bases de algunas teorías relativas a la influencia de la formación académica en la gestión administrativa de los directores con formación normalista y con formación académica universitaria o post grado del Distrito de Calamarca.
La administración es una ciencia por cuanto el autor fundamenta: como ciencia, proporciona los principios y las técnicas para prever, plantear, organizar, dirigir, integrar y evaluar todos los componentes del sistema educativo en ámbitos restringidos, como las escuelas y las respectivas comunidades, o en ámbitos mas amplios, como los de supervisión y alta dirección del sistema, de tal modo que cada uno pueda contribuir de modo eficaz al logro de los objetivos educacionales (Marconi 2012).
Por cuanto la administración es una habilidad humana donde se interponen las composiciones rutinarias, por otro lado, cuando se utiliza conocimientos organizando sustentando con la práctica y teoría con técnicas, se llama ciencia.
En ese sentido el administrador debe ser estratégico, eficiente, democrático, flexible y que lleve adelante la política educativa con calidad. Por otro lado, las administraciones educativas están exigidas a ser responsables, pues las mismas sostiene un sin número de relaciones y su propósito, los graduados, serán su reflejo en la sociedad.
La administración de hoy debe poseer ciertas cualidades y habilidades de comunicación, en ese sentido el autor dice: Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes, incluye el autoconocimiento conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos, la empatía y las habilidades para la comunicación (Romero 2005).
La
habilidad del director como líder administrativo tiene una gran influencia en a
aceptación del cambio. De hecho, el mejor uso de los recursos humanos a través
del trabajo en equipo y la cooperación entre las diferentes funciones de la
organización aumentara la velocidad en que introducen los cambios y las
innovaciones y reducirán la resistencia y el conflicto que puede ocurrir ante
el inicio de proyectos nuevos en la escuela. Lo importante es estar pendiente
de los efectos a largo lazo de estos cambios e innovaciones, usando los menores
esfuerzos posibles de energía, recursos y tiempo (Castillo, 2001).
En resumen,
la actividad principal del administrador educativo es la de elegir y dirigir,
lo cual a su vez conlleva a tomar decisiones en diferentes niveles:
administrativos, financieros, infraestructural, recursos humanos, legales y,
especialmente, en el desarrollo curricular. Aquí la comunicación es muy
importante, para la toma correcta de decisiones en cada nivel organizativo
(Marconi. 2012).
Las Direcciones Educacionales de Núcleo, penúltimo eslabón de esta cadena administrativa, es la reunión de Comunidades Educativas cantonales y seccionales, las cuales comparten un Proyecto Educativo Comunitario Popular con una base común y en la que se realizan esfuerzos unidos y solidarios para llevar adelante sus tareas pertinentes planificadas a favor de su cantón y/o sección (Chipana. 2012).
La
Administración Educativa en Bolivia se encuentran, las Direcciones
Educacionales de Comunidades Educativas,
administradas por profesionales de la educación, que es la base fundamental de
los procesos educativos, estos administradores son responsables de los procesos
en los campos de Administración Institucional, Pedagógico Curricular,
Infraestructura, equipamiento y mobiliario; y la Participación Comunitaria al
interior de cada Centro Educativo denominado Comunidad Educativa, llevan
adelante su Proyecto Educativo de Unidad el cual es el instrumento dinámico
desarrollador de las distintas actividades que llevan a cabo los actores del
proceso educativo de la comunidad (Chipana. 2012).
El Director o Administrador en la educación necesariamente debe tomar en cuenta uno de los principios asociados a la calidad educativa del autor que dice: Equidad de acceso, entendida como la oportunidad de incorporación a los diferentes niveles educativos sin distinción de ninguna naturaleza; Equidad en los recursos y calidad de los procesos educativos, que consiste en establecer un trato diferenciado no discriminatorio de los recursos financieros, materiales, humanos, tecnológicos y pedagógicos, según las distintas necesidades y capacidades de personas o grupos; Equidad en los resultados de aprendizaje, donde independientemente del origen social, cultural o geográfico, todos los estudiantes deberán alcanzar resultados de aprendizaje equiparables, generando escuelas inclusivas que favorezcan el encuentro entre diversos grupos sociales (Rendón, Miranda. 2009).
8.2. Cultura y clima organizacional
8.2.1. Cultura organizacional
Cultura es un término genérico utilizado en dos acepciones diferentes. Por un lado, el conjunto de costumbres, civilización y realización de una época o pueblo y, por el otro, artes, erudición y demás manifestaciones más sofisticados del intelecto y de la sensibilidad humana considerada colectivamente; pero la cultura organizacional nada tiene que ver con esto. En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos están dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema cultural.
En consecuencia, toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya; de ahí nace el relativismo: las creencias y los comportamientos sólo se pueden comprender en relación con su contexto cultural (Chiavenato, p.142).
La calidad educativa involucra a una serie de factores que nos van a permitir desarrollar nuestra función en las mejores condiciones para nuestros educandos de acuerdo a las capacidades de cada uno de los grupos que manejamos en una institución educativa (Noriega. 2012).
Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad (Amorós. 2012).
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina (Morera. 2012).
La cultura organizacional o cultura comparativa es el conjunto y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros, que distingue una organización de las demás; el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón, la cultura condiciona la administración de personas (Chiavenato, p.143).
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica" (Morera. 2012).
Es el patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado o ha aprendido a desarrollar para sobrellevar los problemas de adaptación externa e integración interna, y que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos, y, entonces, ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas (Varela. 2012).
8.2.2. Clima organizacional
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen (Amoró, 2012).
En ese sentido los valores, actitudes y satisfacción en el trabajo debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta (Castillo.2012).
Las
características de la cultura organizacional son fundamentales para el director
porque permiten expresar su personalidad, sus valores centrales, sus
costumbres, sus tradiciones, su forma de ser de la organización, teniendo en
mente la innovación y toma de riesgos, atención al detalle, orientación a
resultados, orientación hacia las personas, orientación al equipo de trabajo,
energía, estabilidad entre otras.
La cultura organizacional compartida entre sus miembros es un conjunto fundamental de: valores, premisas, acuerdos y formas de pensar. Comparten toda la comunidad educativa y se enseña a los nuevos integrantes.
La
cultura de una organización se manifiesta en los valores y principios que
transmiten y practican los directores en actitudes y comportamientos de sus
administrados, en las políticas y normas.
La
formación de hábito y actitud es adquirida desde el momento mismo del
nacimiento el hombre se encuentra involucrado en un proceso de adquirir
hábitos. Estos hábitos no se limitan a lo que el hombre hace. Comprenden
también las actitudes.
Los
hábitos incluyen tanto actitudes como acciones. Una actitud es una inclinación
permanente a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una
situación determinada. Son, pues, hábitos de pensamiento y respuestas
emocionales a un estímulo determinado. Es muy importante que adquiramos
actitudes positivas, si queremos desarrollar el liderazgo personal. Así ayudará
mucho al liderazgo la confianza, el respeto, el entusiasmo, la decisión y la
seguridad.
Adecuando a la realidad de nuestro país el autor dice, La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente: ser activo, pasivo proactivo o fatalista (Varela. 2012).
Según Bancos, I. (n.d.). Clima Organizacional es también. Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor. Obtenida el 3 de junio de 2011, http://accorh-consultor- wjlemus.blogspot.com/2011/06/clima-organizacional-y-objetivos-de-la_03.html
La
naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta
para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los
supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y
como las necesidades humanas básicas de amor (Varela. 2012). Por otra parte la
cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los
éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su
desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear
algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la
organización.
Incentivar la administración en base a valores, actitudes y satisfacción en el trabajo, en el seno de la educación del Distrito de Calamarca, para cuyo efecto servirá de orientación y guía de la conducta de los servidores públicos de la institución educativa, en ese sentido. “Son conductas básicas todo lo aprendido en el transcurso de nuestros días de vida, lo más importante de los valores es la importancia de los valores que representan comportamientos organizacionales, actitudes y comportamientos que nos motivan” (Flores, 2012).
8.3. Comportamiento organizacional
El
comportamiento organizacional es un campo de estudio de investigación humana sobre
el impacto que las personas y la estructura demuestran algunas dificultades de
conducta dentro de la institución. El propósito es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización (Quintero, 2012).
Por comportamiento organizacional entendemos la forma que tienen las empresas de planificarse, organizarse, dirigirse, actuar y controlarse tanto en su ámbito interno como en su relación con los distintos grupos de interés (Fajardo, 2009).
Por lo tanto, el comportamiento organizacional nos debe poder explicar qué hace la empresa y cómo lo hace, cómo se organiza para ello y qué recursos moviliza, quién hace cada cosa en la organización y qué tareas, actividades y procesos se llevan a cabo, cómo se ejecutan las diferentes acciones y cómo se controlan (Fajardo, 2009).
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer” (Amorós. 2012).
“El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados (Amorós. 2012).
8.4. Administración y gestión educativa
La administración es una de las funciones indispensables para la vida en sociedad. Esta existe en diversas instancias del diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas económicas y las instituciones educativas. La administración educativa es un conjunto de funciones que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes. Por lo tanto, el administrador educativo deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo, desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad (Castillo. 2000).
La gestión y administración institucional en educación, implica de una planificación, organización, coordinación, ejecución y constante evaluación del sistema educativo plurinacional, dentro el marco de la CPE y con todas las leyes y normas vigentes que ofertan un sistema educativo unitaria, publica, universal, democrática, participativa, comunitaria, descolonizadora y de calidad para vivir bien (Flores. 2012).
Según Bancos, I. (n.d.). Dice. La administración educativa debe optimizar los procesos, por elevar su calidad de gestión y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa. Obtenida el 1 de mayo de 2012, http://admingestion.blogspot.com/
La administración educativa implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, y de acuerdo con acciones que de antemano se pre establecen, situación que puede presentarse tanto en el sector educativo privado como en el gubernamental. Aquella se puede conceptualizar como la aplicación racional y sistemática de los principios y teorías de la administración al manejo de organismos educativos; o bien como la forma razonable y segura de conducir la escuela hacia el logro pleno de los objetivos de la educación (Marconi. 2012).
Finalmente,
se hace necesario para que actualmente se logre la eficiencia administrativa,
que la empresa cuente con el apoyo de la computación e informática (Ayala.
2006).
Los aportes de los autores son muy explicativos, orienta la tarea de un administrador en una institución educativa de cambio en todo sentido.
8.5. Proceso administrativo
El
proceso administrativo es un conjunto de actividades o eventos que se realiza
con alguna intencionalidad para lograr los propósitos, metas y estrategias bien
definidas, en donde se monitorean y se mejoran evaluando sus gestiones y
procedimientos al igual que sus resultados para favorecer la madurez humana en
este caso por parte de un administrador educativo.
Según
Bancos, I. (n.d.). El concepto que dice: El proceso administrativo son las
actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
Obtenida el 29 de julio de 2012,
Según Bancos, I. (n.d.). La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. Obtenida el 29 de julio de 2012, de http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm
Algunos
hablan sobre el proceso y dicen que es cíclico porque se desarrolla por ciclos.
El proceso administrativo debe ser orientado al fortalecimiento de los
proyectos educativos de las instituciones a nivel del distrito para que ayuden
a mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y
enriquezca los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades
distritales.
El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no el que realiza todas las tareas), debe:
v
Planificar
v
Controlar
v
Definición
de objetivos
v
Decisiones
para solucionar problemas
v
La
comunicación
v
Capacitación
del personal
v La influencia del poder (katy. 2009).
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
v
Investigación
v
Planificación
v
Coordinación
v
Control
v
Previsión
v Organización
Las acciones principales que comprenden dentro del proceso administrativo son cinco: planeación, organización, integración, dirección y control. Algunos autores toman en cuenta otros elementos más sobre el que hacer del proceso administrativo.
8.5.1. La planeación
La
planeación consiste en la determinación de los objetivos, creando las políticas
que permiten determinar el curso de acción concreto a seguir, fijando los
principios que los orientaran.
La
planeación destaca con la fijación de planes, programas y proyectos. La
programación es una secuencia de la planeación, es una técnica que consiste en
establecer los procedimientos a aplicarse, la secuencia de las operaciones y
los métodos a aplicarse, el manejo de recursos, tanto materiales como humanos,
fijar y establecer tiempos de ejecución.
La
planeación, radica en fijar objetivos, políticas, formular planes, programas y
presupuestos. Planeación involucra selección de diversos cursos de acción
alternativos, hacia el futuro (adelanto) para asegurar el logro de los
objetivos según los planes en la gestión.
“Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros” (Romero. 2005).
8.5.2. Organización
La
organización se refiere a la creación de la estructura física, legal, humana y
social en parte racionalmente formada, de forma que la relación de una y otra
esté gobernada por su relación con el todo.
Las
acciones provenientes del trabajo dan lugar a la aparición de otro tipo de
correlación entre grupos o personas que se conoce como estructura informal.
Es
fundamental la toma de decisiones oportunas para dar solución a cualquier
problema y es donde fallan algunos directores porque no toman las decisiones en
su debido momento, hacen pasar el tiempo, llevan al cansancio y hasta parece
que tienen miedo, carecen de capacidad de toma de decisiones como autoridad.
Aunque
no son todos iguales los que tienen más experiencia y estudios superiores
realizados se adecuan sin problema y algunos tienen unos cuantos años de
servicio. Los autores clasifican en: autoridad funcional, lineal y staff.
La
Organización delinea su estructura organizativa a partir de lo que es autoridad
(superior) que tiene la potestad de determinar las actividades del subordinado,
estos asignados a su cargo para cumplir con los objetivos organizacionales.
(Cañasto. 2012)
Según Hampton entre las funciones que tiene a su cargo la autoridad STAFF son:
v
Servicio,
su tarea es prestar su conocimiento especializado.
v
Consejo,
sugerencia a la toma de decisiones.
v
Vigilancia,
supervisa las actividades sugeridas.
v Control, brinda control en sus sugerencias (Cañasto. 2012).
STAFF. (Lineal) Asiste a las funciones básicas de manera indirecta. Son funciones secundarias que contribuyen lateralmente a los objetivos de la Organización. Son considerados especialistas; dota de conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales (Cañasto. 2012).
Según
el autor, la autoridad funcional es: Unidad central de staff que integra
especialistas. A partir de su estructuración también se considera los
respectivos departamentos funcionales (Cañasto. 2012).
Algunas concepciones como importantes se rescatan del autor que dice:
v
Poder:
es la capacidad de influenciar en las demás personas para que se cumpla una
orden que los demás quieren
v
Autoridad:
es la dominación que exige o pide a los demás.
v
Autoridad
lineal: Es aquella ejercida por una persona hacia otra o hacia un grupo.
v
Autoridad
funcional: Es la que ejerce uno o más veces sobre diferentes funciones.
v
Autoridad
staff: Adquirida como parte de un conocimiento especializado (Laura, 2010).
En
la actualidad hay autoridades educativas que no saben delegar funciones parece
que tienen desconfianza con su colega de trabajo, pues delegar no significa
renunciar o ceder autoridad, más a lo contrario, significa conferir autoridad
de un jefe a otras personas para que desempeñen determinadas obligaciones por
medio de la delegación de autoridad, sin ella su actuación se limitaría a lo
que la autoridad personalmente pudiera hacer.
Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad
(arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones (Romero. 2005).
8.5.3. La integración
La
función de integración se ocupa de dotar de personal a la estructura de la
organización a través de una adecuada y efectiva selección, evaluación y
desarrollo de las personas que ocupan los puestos de la estructura. El factor
de integración se refiere a la unión de las necesidades individuales de todos
los que trabajan en una organización, con los objetivos y metas
organizacionales (Ayala. 2006).
La integración es muy importante en las instituciones, y comprende los procedimientos para dotar el organismo social de aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su eficaz funcionamiento escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo (Marconi. 2012){
8.5.4. Dirección
La
dirección es una necesidad social en la que el dirigente conduce de forma
consciente y organizada, recursos humanos y materiales puestos a su disposición
para alcanzar un estado deseado definido con antelación.
La
dirección tiene como protagonista principal al hombre, de ahí su carácter
social, y este juega un doble papel en el proceso de dirección, como sujeto de
dirección (el que ejerce la influencia) y como objeto de dirección (sobre quien
recae).
La
dirección es una responsabilidad que tiene la influencia consciente que ejerce
el sujeto de dirección sobre su correspondiente objeto de dirección,
coordinando su actividad orientada a la consecución de fines racionalmente
establecidos, a través de métodos basados en las leyes que rigen el fenómeno
sobre el cual se influye, y tomando en cuenta las condiciones reales
(ambientales y culturales) concretas en que éste se manifiesta, con una sólida
fundamentación científica y maestría en el ejercicio de la conducción de los
hombres.
El papel del director en los Centros Educativos, es un punto clave, como promotor de los procesos de cambio e innovación educativa para la realización del desempeño administrativo (Rojas. 2012).
El
director planifica, organiza, dirige, coordina y controla, estas funciones
requieren de ciertas actitudes carismáticas y una específica capacitación,
abiertas al cambio y con una posición crítica, creadora y respetuosa de las
opiniones ajenas (Rojas. 2012).
Además, tener capacidad para resolver los problemas en forma racional y conocimientos del personal, alumnos y de las características sociales, culturales y económicas del medio (Rojas. 2012).
El director del centro educativo, es el representante legal y se le otorga la autoridad y la responsabilidad necesaria, para que se cumplan los fines del centro o programa educativo respectivo (Ayala. 2006)
El administrador educativo se enfrenta a una conectividad mayor entre educación y los cambios en el patrón de desarrollo económico y social, pues la educación será clave para la innovación, el progreso tecnológico, la competitividad económica, la protección de la biodiversidad y los ecosistemas, la equidad social, la paz, la convivencia democrática y la justicia social; así como la formación de los valores de una nueva ciudadanía (Rojas. 2012).
El director educativo debe aceptar la investigación educativa, como una fórmula para garantizar la continuidad y la innovación que conllevarán al mejoramiento continuo del proceso, además de la existencia de coherencia entre todos los componentes del sistema, a saber: los principios que sustentan las fuentes filosóficas, los contenidos, los procesos cognoscitivos y los valores, plasmados en los planes y programas, así como los demás recursos didácticos (Rojas. 2012).
El
director de escuelas, como líder administrativo tiene que estar preparado para
asumir los nuevos roles y los nuevos retos que los cambios de paradigma han
creado en la administración educativa; pero, sobre todo, el director debe
entender que su capacidad como líder dependerá en gran medida de la forma en
que lleve a cabo las gestiones administrativas. Sin la capacidad para ser un
buen administrador, tampoco podrá llevar a cabo las tareas que se requieren en
las otras dimensiones en el ejercicio del liderazgo. Con una buena capacidad
administrativa podrá llevar a cabo el liderazgo estratégico, el liderazgo
comunitario y el liderazgo didáctico. Por tal razón, deberá hacer todo lo que
esté en sus manos para destacarse como un buen líder administrativo. De esta
forma, el director de escuelas tendrá todo el respaldo de los compañeros de la
comunidad de aprendizaje y se reconocerá como un líder participativo,
eficiente, justo y sobre todo, exitoso (Castillo. 2000).
El
administrador debe dirigir con liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un
sentido autogestionario, y hacer uso óptimo del tiempo dedicado a los
aprendizajes y de los recursos humanos, materiales y físicos (Rojas. 2012).
El
liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas para lograr los
objetivos de la gestión, el líder es algo más que la dirección por cuanto se
demuestra la diferencia entre la dirección y el liderazgo:
|
DIRECCIÓN
|
LIDERAZGO
|
|
v Administra v Mantiene v Acepta la realidad v Se focaliza en sistemas y estructuras v Controla v Pregunta ¿Cómo? Y ¿Cuándo? v Hace correctamente las cosas |
v Innova v Desarrolla v La investiga v En las personas v Inspira confianza v ¿Qué? ¿Por qué? v Hace las cosas correctas |
La
educación es un conflicto por cuanto se requiere contar con líderes carismáticos,
por cuanto el autor dice: El líder carismático ejerce el poder a través de la
persuasión verbal, excitación emocional y experiencia vicaria. Si estos líderes
se manejan bien, pueden ser de gran ayuda para las organizaciones que buscan
adaptarse a ambientes cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las
revisiones de visión estratégica y pueden ser una inspiradora fuerza de
trabajo. Esto es sumamente importante para el líder carismático ya que el éxito
es lo que valida su carisma de líder y afirma sus habilidades extraordinarias
(Meléndez. 2012).
8.6. El director como gestor educativo estratégico
El
Director es considerado en las comunidades como la máxima autoridad de la
unidad educativa, responsable de la planificación, organización, dirección,
integración, control y evaluación del proceso educativo en su funcionamiento
como tal, bajo dependencia del Director de Núcleo y si este no está designado,
del Director del Distrito Educativo.
El
gestor educativo transformacional lidera el cambio en la institución, motiva y
ayuda a sus equipos de trabajo para que tomen conciencia de sus potencialidades
y capacidades para que sean líderes de sus propias actividades y logren un
crecimiento y desarrollo profesional. (Correa, Álvarez, A. Correa. 2013).
La adopción de maneras específicas en que las instituciones se organizan y conducen para cumplir sus propósitos, es sin duda, el rasgo central de la gestión (Terán. 2012).
Los
cambios científico-tecnológicos de nuestras sociedades, ligados a las transformaciones
políticas y culturales de la época, se constituyen en presiones al sistema
educativo para que sus escuelas den respuesta, en forma y contenido, a estos
requerimientos y demandas (Terán. 2012).
Tales
requerimientos van desde ofrecer una enseñanza efectiva con estructuras
curriculares flexibles, hasta la incorporación de sistemas de información
confiables con esquemas de evaluación oportuna (Terán. 2012).
La
gestión escolar o educativa representa una manera alterna de asumir la
dirección de las instituciones. En términos organizacionales significa: la
presencia de procesos de planeación y evaluación para su desarrollo; la
participación colegiada de sus comunidades; la transformación de las políticas
educativas en actividades concretas y programáticas; el funcionamiento de
disposiciones normativas para regular y hacer eficiente el quehacer escolar; el
ejercicio de un liderazgo profesional firme y con un sentido claro en lo
académico; la preparación y actualización del cuerpo directivo como mecanismo
para una visión organizacional y una administración competente (Terán. 2012).
Se considera como importantes los aportes del autor Marconi que dice: La Administración Educacional por su connotación formativa, social, cultural e incluso políticas, necesita que el administrador o el docente administrador manejen algunas condiciones o aptitudes básicas, siendo estas las siguientes:
v
Tener
una visión global del mundo en movimiento y de los macro procesos que actúan en
él.
v
Poseer
una visión de los valores de la persona humana en su dimensión individual y
social.
v
Tener
un amplio enfoque disciplinario y sistemático de las operaciones
administrativas.
v Manejar conocimientos y habilidades específicas para el uso de la moderna tecnología aplicada a la administración.
8.6.1. Roles del director
Roles y funciones del Director de un Núcleo o Unidad Educativa, sobre el cual la autora dice: La función del director escolar conlleva cultivar diversos factores que son clave para que el centro de enseñanza sea eficaz: el trabajo en equipo y la colaboración entre el personal, la sensibilización hacia las preocupaciones y las aspiraciones no sólo de los estudiantes sino también de sus padres, y la planificación y aplicación con visión de futuro de toda una serie de cuestiones administrativas, contratación o iniciación del personal, construcción de edificios y pedidos de equipamiento, y organización de la escuela en general. Toda esta serie de responsabilidades vinculadas a la enseñanza es naturalmente más amplia en los países donde la autonomía de las escuelas es mayor, ya tenga que responder ante las autoridades locales o ante los consejos escolares (Cardinas. 2010).
El papel exitoso en la organización, es necesario ya que ayuda a fortalecer los niveles gerenciales, roles del director, funciones del personal docente, los cuales se encuentran claramente definidos dentro de las organizaciones. Por ende, el cumplimiento de los roles del supervisor, deberá estar enmarcado en las cualidades básicas como empatía, comprensión hacia los demás, saber escuchar, comunicar, inspirar auto-confianza, permanecer optimista, delegar funciones y tomar decisiones con visión multidisciplinaria durante el ejercicio docente (Mogollón. 2012).
Por cuanto como administrador y director encargado de dirigir la elaboración del POA de un Núcleo o una Unidad Educativa tiene las siguientes funciones según la autora Cárdenas:
v
Planificar,
coordinar, dirigir y controlar las actividades académicas y administrativas de una unidad educativa.
v
Controla,
evalúa y aprueba programas de actividades especiales, complementarias, recreativas,
deportivas y culturales.
v
Evalúa
el desempeño del personal docente.
v
Organiza
y aprueba el cronograma de actividades del año escolar.
v
Elabora
y ejecuta el anteproyecto y proyecto de presupuesto de la unidad.
v
Vela
por el cumplimiento de las normas, procedimientos y reglamentos que rigen en
centro educativo.
v
Dirige
el consejo de profesores y demás actos del plantel.
v
Gestiona
ante el Ministerio de Educación, la documentación relacionada con el área.
v
Elabora
y lleva el control de las estadísticas.
v
Organiza
y participa en talleres de actualización académica.
v
Autoriza
las diversas erogaciones y demás gastos generales.
v
Supervisa
y lleva el control de los registros relativos a actas, matriculas, asistencia,
entre otros.
v
Promueve
acciones conducentes al mejoramiento del proceso de enseñanza- aprendizaje,
basados en los resultados obtenidos de la evaluación estudiantil.
v
Supervisa
la ejecución de los planes y programas que garanticen la atención integral del
niño.
v
Elabora
y presenta el plan de actividades ante la Zona Educativa.
v
Elabora
anualmente informe del resultado del plan de necesidades, objetivos y
actividades del centro educativo.
v
Rinde
cuenta periódicamente al supervisor sectorial del Ministerio de Educación y
recibe información sobre actividades y normativas emanados por este organismo.
v
Estudia
conjuntamente con el psicólogo los casos de niños especiales.
v
Participa
en los Consejos de la Directiva de la Sociedad de Padres y/o Representantes.
v
Supervisa
la elaboración del inventario de materiales y equipos.
v
Redacta
y firma la correspondencia y documentación de la unidad.
v
Supervisa
y distribuye las actividades del personal a su cargo.
v
Cumple
con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos
por la organización.
v
Mantiene
en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
v
Elabora
informes periódicos de las actividades realizadas.
v Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
Como
parte del rol del director se rescata del autor Macías que dice: El papel del
directivo escolar, en la gestión de los procesos de innovación, puede ser
explicitado tomando como base las fases de la innovación: planeación,
implementación y evaluación.
Como
principales roles del director que debe cumplir durante la gestión que le tocó
administrar una institución educativa y rescatando las ideas del autor Barraza
Macías se menciona.
El
papel del directivo escolar, en la gestión de los procesos de innovación, puede
ser explicitado tomando como base las fases de la innovación: planeación,
implementación y evaluación. (Barraza. 2007)
En el proceso de planeación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles:
v
Facilitador
de la toma de conciencia, entre los profesores, de que existe un problema o una
necesidad; en caso de que los profesores no logren ese nivel de conciencia es
mejor no proceder con el proceso de innovación.
v
Promotor
de la decisión de llevar a cabo un proceso de innovación; esta decisión, si no
colaborativa, por lo menos debe ser consensuada en base a la toma de conciencia
lograda por los maestros.
v
Coordinador
de la planeación del proceso de innovación; esta planeación debe ser
colaborativa en el proceso mismo de elaboración o, por lo menos, debe ser
conocida y avalada por los profesores.
v
Anticipador
de las necesidades de recursos que conllevaría el desarrollo del proceso de
innovación.
v Informador de los compromisos que adquieren todos los integrantes del grupo para el desarrollo del proceso de innovación.
En el proceso de implementación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles:
v
Monitor
de la moral del grupo; en este punto debe poner especial atención a la
satisfacción y al compromiso que van demostrando los profesores en el
desarrollo mismo de la innovación.
v
Promotor
de relaciones de seguridad y confianza con el objetivo de promover un clima
institucional adecuado para la participación de todos los profesores.
v
Generador
de una conciencia colectiva que conduzca a la cohesión del grupo. y que, por lo
tanto. Provoque un alto sentido de pertenencia, tanto a la institución, como al
equipo innovador.
v
Impulsor
de la participación permanente, sobre todo en los momentos en que el grupo
manifieste inercias o simule la participación.
v
Comunicador
permanente de los roles o funciones que se vayan estableciendo en el proceso
mismo de innovación.
v
Supervisor
de los avances que se vayan logrando, ya que esto permitiría presionar, si es
necesario, a un mayor compromiso o productividad a los miembros del grupo.
v
Gestor
de estímulos o sanciones que permitan ejercer la presión necesaria para lograr
la participación de todos y el rompimiento de las inercias personales.
v
Negociador
de conflictos interpersonales que amenacen la cohesión del grupo y los niveles
de participación esperados.
v
Gestor
de los recursos humanos, materiales y económicos que requiera el proceso de
innovación.
v Mediador entre el equipo innovador y las autoridades inmediatas del centro escolar, con el objetivo de facilitar los apoyos necesarios, y a su vez, legitimar las acciones que se desarrollen.
En el proceso de evaluación de la innovación, el director del centro escolar debe asumir los siguientes roles:
v
Impulsor
de la evaluación continua con el objetivo de realimentar el proceso mismo de la
innovación.
v
Comunicador
de los resultados parciales que vaya arrojando la evaluación continúa.
v
Coordinador
de la evaluación final del proceso de innovación con el objetivo de promover la
reflexión sobre lo logrado y el análisis de los problemas encontrados en la
implementación.
v
Promotor
de la difusión de la experiencia innovadora.
v
Dirigir
una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades.
Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra
perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y
desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que
operen como base filosófica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este
artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en
que serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y
liderazgo (Romero. 2005).
Según la autora Carrillo 2008,
habla sobre: La administración en general es la conducción racional de las
actividades de una organización con o sin ánimo de lucro; esto implica una
planeación de la organización por medio de la dirección y control de
actividades diferenciadas para culminar en la ejecución y acción de las
actividades propuestas.
Dentro de las funciones de cualquier administración se encuentran:
v
Primero.
La solución de problemas, calcular los recursos, planear la aplicación,
desarrollar estrategias, diagnosticar situaciones, etcétera. Un punto muy
importante dentro de la administración son las habilidades que todo buen
administrador debe poseer, tales como la capacidad para utilizar
cono-cimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas
específicas de acuerdo con su institución, experiencia y educación. A esto se
le llama poseer habilidades técnicas.
v
Segundo.
Es importante poseer también habilidad en las relaciones humanas, la cual
consiste en la capacidad de discernimiento para trabajar con personas,
habilidad para comunicarse y comprender sus actitudes y motivaciones,
fundamentalmente, para aplicar un liderazgo eficaz.
v Tercero. La habilidad conceptual es importante para un buen administrador y consiste en tener capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de ella (Carrillo. 2008).
En
toda administración existen diversos niveles y en cada uno de ellos se
desarrollan diversas funciones con una meta en común, que es el buen funcionamiento
y éxito de la organización; si lo enfocamos a educación sería el buen
funcionamiento del sector educativo (Carrillo. 2008).
Aterrizando en la realidad concreta en la que se encuentra el Distrito Educativo de Calamarca se busca una educación de calidad como también a nivel nacional. Por cuanto se rescata las ideas del autor: "La escuela de calidad es la que promueve el progreso de sus estudiantes en una amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un sistema escolar eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas para alcanzar esos resultados" (Marqués. 2008).
8.6.2. Proceso administrativo para el núcleo
El
proceso administrativo para el núcleo debe ser orientado al fortalecimiento de
los proyectos educativos de las unidades educativas dependientes o anexas, a
nivel del núcleo, que ayuden a fortalecer, en el marco de las políticas
públicas del cambio, y que enriquece lo pedagógico con el fin de responder a
las necesidades locales.
El
Núcleo está constituido por Unidades Educativas lo cual es una formación
integral del educando, donde se desarrollan los procesos de enseñanza y
aprendizaje a partir de una planificación participativa con la cooperación del
director, docentes, alumnos y padres de familia.
8.6.3. Proceso administrativo en la unidad educativa
El
concepto de gestión escolar no es sinónimo de administración escolar, aunque la
incluye. La organización escolar es junto con la cultura escolar, consecuencia
de la gestión, y esta requiere siempre un responsable, que ha de tener
capacidad de liderazgo; sin embargo, la gestión escolar no es sólo la función
del director, pues incluye el trabajo colegiado y los vínculos que se
establecen con la toda comunidad externa (Araujo. 2008).
La
autora precitada sostiene que: Para lograr una educación de calidad se requiere
de acciones integrales que articulen las múltiples instancias de la vida
escolar, por eso es necesario que los encargados de los procesos de gestión se
asuman como líderes de la organización, y comprendan que su ámbito de
competencia no puede restringirse a lo pedagógico o a lo administrativo
solamente. En toda gestión escolar institucional deberá estar presente la
capacidad de innovar y de llevar a cabo los planes con creatividad, además de
posibilitar que estos procesos ocurran y tomar conciencia de ellos,
promoverlos, analizar las barreras que impiden su desarrollo y tomar
iniciativas apropiadas para su ejecución.
En la Unidad Educativa se debe impartir enseñanza en uno o más de los siguientes niveles de educación: inicial (al menos un año), primario (ocho años) y secundario (cuatro años).
En
la Unidad Educativa se deben cubrir por lo menos 30 periodos pedagógicos en una
semana, con una duración variable de 35, 40 y 45 minutos, según ciclos, niveles
y turnos para responder a la propuesta curricular. Estos 30 periodos deberán
distribuirse en cinco o seis días por semana de acuerdo a la disponibilidad del
edificio escolar.
Ahora denominada Unidades Educativas, antes Escuelas Seccionales del Núcleo, por cuanto los aportes de la autora son fundamentales que dice: La escuela, como institución formal, debe producir cambios e innovaciones que sean producto de una planificación estratégica para el mejoramiento de la institución. Esta gestión hace que el proceso de cambio sea uno deseable, necesario y que permita a la escuela el mantenerse en un rol proactivo ante las demandas de la sociedad. De esta manera, el producto de la escuela responde también a las expectativas de la sociedad que crea la escuela con ese propósito. Para que una escuela sea efectiva tiene que adoptar un enfoque orientado hacia las metas que le permita su desarrollo continuo, debe tener una comunicación adecuada entre sus miembros, debe tener un balance de poderes y de participación activa de todos sus miembros. Esa escuela tiene que utilizar adecuadamente los recursos humanos, debe promover cohesión entre sus miembros y éstos deben mantener una moral alta. Además, los miembros de la escuela deben utilizar su autonomía para adaptarse a los retos que le produce el ambiente, planificar el cambio e introducir innovaciones que le permitan estar en mejoramiento continuo y colaborar juntos utilizando el consenso para la solución adecuada de los problemas que se presenten. Es importante que a través de la gestión educativa se introduzcan las innovaciones que sean necesarias para lograr un proceso educativo más exitoso (Castillo. 2000).
La gestión educativa es un término que se incorporó en las actividades educativas en la búsqueda de una educación de calidad, mejorando las practicas pedagógicas de los docenes y administrativos, como también en busca de generar cambios y transformaciones afines al proceso de cambio en nuestro país.
8.6.4. Formación
La
formación es entendida como el proceso que se enfoca en la persona además
integra las diferentes instancias que por su función particular, apoyan de
alguna manera la articulación de las acciones vitales de la organización como
generador y promotor de valores. Es un proceso con objetivos, metas y
estrategias bien definidas.
La
formación tiene como objetivo global, fortalecer y favorecer la madurez humana
y profesional de cada una de las personas que ejercen un servicio o acción a
favor del proceso educativo.
La característica de la organización permite y crea la identidad de uno mismo. Es lo que queda, es el fin perdurable en la persona; a diferencia de los demás seres de la naturaleza, “el hombre no es lo que debe ser”, como dedica Hegel, es importante la formación de la persona porque en la condición de la existencia humana temporal es formarse, integrarse, convertirse en un ser espiritual capaz de romper con lo inmediato y lo particular con la mentalidad filosófica de reflexión partiendo de las propias raíces. Por otra parte la formación es un aprendizaje innovador y de mantenimiento, organizado y sistematizado a través de experiencias de la realidad planificada, para transformar los conocimientos rutinarios, técnicos y actitudes de la persona en el diario vivir.
8.6.5. Competencia
La
competencia es una aptitud que genera la persona apta para un fin, es la
capacidad o idoneidad para lograr y ejercer con ingeniería humana demostrando
las cualidades o capacidades personales en relación con su actuar, con el
desempeño sobresaliente en una función, cargo, rol, determinando en una
organización.
El
término de competencia tiene antecedentes de varias décadas en los países
industrializados, surge en el debate sobre la necesidad de mejorar la relación
existente entre el sistema educativo y el productivo. Chomsky fue uno de los
primero en usar el término de competencia. Por cuanto las competencias son
entendidas sencillamente como una capacidad de la persona que demuestra el
saber hacer algo bien en un contexto determinado e incluso se entiende como
saberes de ejecución, es decir, la competencia describe lo que las personas
deberán ser capaces de hacer o lograr los objetivos.
El
saber, supone contar con la información, el análisis y la comprensión que se
requiere para lograr una representación mental de la situación problemática a
resolver en un puesto a su cargo (administrador educativo).
El
hacer, son las actuaciones o desempeño de un sujeto donde proyecta sus representaciones
y factores diferenciadores en su éxito.
La
competencia en términos pedagógicos es logro de capacidades en forma interna y
externa como producto de aprendizaje de conceptos, procedimiento, habilidades y
actitudes en este caso las características de los administradores en las
unidades educativas o núcleos deben desarrollar su desempeño con eficiencia y
profesionalidad, tendrá que contar con una serie de conocimientos, habilidades,
competencias y actitudes positivas.
La estructura o sistema de saberes internalizados en un proceso educativo por el sujeto que se forma a partir de saberes sociales; en ese sentido, esta internalización es particular. Sin embargo, los saberes sociales, al ser simultáneos por la comunidad, se convierten en competencias, al ser internalizados y desarrollados por la persona. Para definir las competencias se integran tres tipos de saberes: los saberes teóricos (saber conocer); los prácticos o procedimentales (saber hacer); y los valores que pautan actitudes (saber ser).
8.6.6. La gestión por competencias
Como
la competencia es una actividad humana y la gestión por competencias se integra
dentro del modelo de talento humano, el administrador de una institución
educativa debe determinar competencias en su función de trabajo concreto. En
consecuencia, el administrador con elevada competencia admitiría muy bien la
institución a su cargo, promoviendo el “aprender haciendo” porque es importante
el conocimiento que se une a la práctica y se convierta en factor enriquecedor
de las capacidades de cambio y generación creativa.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos (Gramigna. 2012).
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas (Gramigna. 2012).
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios (Gramigna. 2012)
Según
la autora Gramigna valora señalando que: El profesional más adecuado es aquel
que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses
compatibles con su función.
En
ese sentido la autora Gramigna sostiene que: La gestión por competencias,
además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:
v
La posibilidad
de definir perfiles profesionales que favorecerán
a la productividad.
v
El
desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
v
La
identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
v
El
gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observación directa.
v
El
aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
v La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo (Gramigna. 2012).
En
toda administración educativa prevalecen tres componentes básicos y ocho
componentes adicionales. Los básicos están constituidos por la misión
institucional; los supuestos filosóficos, psicológicos y organizacionales; y la
descripción del estudiante que se espera formar. Los adicionales se refieren a:
programas instruccionales y currículo; métodos y técnicas empleadas en el
proceso enseñanza-aprendizaje; estructura escolar y organización; liderazgo,
administración y recursos financieros; recursos humanos; recursos de la escuela
(edificio y equipo); y plan de evaluación (Marconi. 2012)
La misión expresa las intencionalidades y los propósitos de la institución; es su primera carta de presentación social y enuncia su sentido y razón de ser. Las preguntas claves que deberán responderse al formular la misión son: ¿Para qué fue creada la institución?, ¿Con qué propósito?, ¿A quiénes está dirigida?, ¿Cuál es su población objetivo?, ¿De qué tipo de problemática se ocupa prioritariamente?, ¿Cuál es la naturaleza jurídica de la institución?, ¿Qué posición tiene la institución con respecto a la perspectiva de los derechos de la niñez? (Marconi. 2012)
8.6.7. Calidad
Según
el autor Pérez habla sobre: Estas operaciones de Producción, Logística y Ventas
deben complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de
mercado, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el
activo más valioso de toda la organización.
Además,
como el concepto de calidad proviene del ámbito económico industrial ha tomado
mayor impulso a medida que la economía se tornó más competitiva convirtiéndose
gradualmente en una variable cada vez más importante en la elaboración y
prestación de bienes y servicios. Todo este proceso aceleró la adopción de distintas
estrategias organizacionales que van desde la tecnificación empresarial hasta
la capacitación de los recursos humanos.
Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la “Reacción en Cadena de la Calidad”, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa (Pérez. 2012)
8.7. Marco
contextual
8.7.1. Ubicación geográfica
El Distrito Educativo
de Calamarca se encuentra ubicado en pleno altiplano boliviano, perteneciente a
la Cuarta Sección Municipal de la provincia Aroma del departamento de La Paz,
está a 57 Km. de la ciudad de La Paz; se desarrolla el proceso Educativo en
subsistencia de Educación Regular en los niveles inicial, primaria y
secundaria, con un total de 2721 estudiantes en sus 34 unidades educativas de
educación Regular y 1 centro educativo de educación especial.
La capital del
municipio de Calamarca está en pleno carretera internacional La Paz – Oruro, se
tiene acceso a las comunidades originarias del municipio a través de caminos
vecinales, que los mismos están en estado regular. El servicio de transporte
público está a cargo del Sindicato de Transportes “20 de Octubre” de minibuses
y taxis.
Las y los pobladores de
la comunidad se dedican a la producción y la venta de papa, chuño y tunta para
generar el sustento alimentario y su ingreso económico; también se dedican a la
crianza y negocio del ganado vacuno, ovino, porcino y otros. En tanto, la
actividad económica es deficitaria porque las condiciones de producción y
crianza son precarias por rezago social y entre otras limitaciones.
8.7.2. Campo educativo
La Dirección Distrital
de Educación Calamarca cuenta con cinco Núcleos Educativos, cada Núcleo tiene
sus respectivas Unidades Educativas o asociadas que funcionan con un ítem, con
dos, algunos con cuatro maestros/as dependiendo de números de estudiantes que
cuenta en cada gestión. Además, se considera como sub núcleos las unidades que
tienen Dirección ellos tienen hasta niel secundario, por su puesto realizan
promociones cada gestión a continuación se menciona:
|
DISTRITO EDUCATIVO CALAMARCA |
||||||||
|
DATOS GENERALES DE LA U.E. |
||||||||
|
Nª |
CODIGO S.I.E.
U.E. |
UNIDAD
EDUCATIVA |
NIVELES DE FUNCIONAMIENTO SEGÚN RESOLUCION
MINISTERIAL O RUE |
TURNO |
DEPENDENCIA |
IDIOMA MATERNO |
AREA DE FUNCIONAMIENTO |
|
|
NOMBRE NUCLEO:
CALAMARCA CODIGO NUCLEO: 20164 |
||||||||
|
1 |
50610006 |
ROSA KROBER VDA. DE CARPIO |
P |
M |
PFE |
CAS |
U |
|
|
2 |
50610007 |
ROBERTO PEREZ PATON |
S |
M |
PFE |
CAS |
U |
|
|
3 |
50610008 |
PORVENIR DE CAÑUMA |
I-P-S |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
4 |
50610009 |
TAYPIPAMPA |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
5 |
50610010 |
LLUJTURI |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
6 |
50610011 |
JULIAN APAZA |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
7 |
50610012 |
SUCANAVI |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
8 |
50610013 |
EDUARDO ABAROA |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
9 |
50610031 |
CALAMARCA |
I |
M |
PFE |
CAS |
R |
|
|
10 |
50610036 |
HUGO RAFAEL CHAVEZ FRIAS |
S |
M |
PFE |
CAS |
R |
|
|
11 |
50610037 |
NUEVO AMANECER DE CALAMARCA |
P |
M |
PFE |
CAS |
R |
|
|
SUB-TOTAL RED/NUCLEO |
||||||||
|
NOMBRE NUCLEO: SIVICANI
CODIGO NUCLEO: 38661 |
||||||||
|
1 |
50610001 |
GUALBERTO VILLARROEL |
S |
M |
PFE |
AYM |
U |
|
|
2 |
50610002 |
GERMAN BUSCH DE SIVICANI |
I-P |
M |
PFE |
AYM |
U |
|
|
3 |
50610003 |
ELIZARDO PEREZ DE TOTORANI |
P |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
4 |
50610004 |
VENTILLA |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
5 |
50610005 |
IRUMA POMANI |
I-P |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
6 |
50610014 |
PANZURI SIVICANI |
P |
M |
PFE |
AYM |
U |
|
|
7 |
50610035 |
VENEZUELA DE TOTORANI |
S |
|
PFE |
AYM |
R |
|
|
SUB-TOTAL RED/NUCLEO |
|
|
||||||
|
NOMBRE NUCLEO: SENKATA
ALTA CODIGO NUCLEO: 38019 |
||||||||
|
1 |
50610016 |
SENKATA ALTA |
I-P-S |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
2 |
50610015 |
VILAQUE PANAMERICANA |
I-P-S |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
3 |
50610017 |
SAN ANTONIO |
I-P-S |
M |
PFE |
CAS |
U |
|
|
4 |
50610019 |
COSMINI |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
5 |
50610020 |
EDUARDO ABAROA DE VILAQUE |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
6 |
50610021 |
SAN PEDRO DE FINAYA CUNO CUNO |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
U |
|
|
7 |
50610022 |
FRANZ TAMAYO |
I-P-S |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
SUB-TOTAL RED/NUCLEO |
|
|
|
|||||
|
NUCLEO: CHORITOTORA:
CODIGO DE NUCELO :20165 |
||||||||
|
1 |
50610023 |
CHORITOTORA |
I-P-S |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
2 |
50610026 |
PASTO GRANDE |
P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
3 |
50610027 |
PIZACAVIÑA |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
4 |
50610028 |
JUCURI |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
5 |
50610029 |
NINACHO |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
SUB-TOTAL RED/NUCLEO |
|
|
|
|
|
|||
|
NOMBRE NUCLEO: CHOCOROSI
CODIGO DE NUCLEO: 580007 |
||||||||
|
1 |
50610024 |
SAN PEDRO DE CHOCOROSI |
I-P |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
2 |
50610025 |
GERMAN BUSCH DE CALUYO |
I-P-S |
M |
PFE |
CAS |
U |
|
|
3 |
50610030 |
JUAN JOSE TORREZ |
S |
M |
PFE |
AYM |
R |
|
|
4 |
50610032 |
JANCO AMAYA |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
|
5 |
50610033 |
GREGORIO PACHECO |
I-P |
M-T |
PFE |
AYM |
R |
|
8.7.2. Infraestructura y mobiliario
Casi todos coinciden que la infraestructura y el mobiliario no
satisfacen las expectativas y las necesidades de los estudiantes para el mejor
aprovechamiento de los mismos porque se encuentra en pésimas condiciones.
9. METODOLOGÍA
9.1. PARADIGMA
La gestión educativa genera nuevas transformaciones en el proceso educativo, con el cambio de roles que ha venido desempeñando estudiante, docente y directores, nuevas tareas y responsabilidades donde deben estar preparados para la toma de decisiones y la regulación de su aprendizaje.
9.2. ENFOQUE
Es un estudio en el cual se describen características y se generalizan varios fenómenos similares, mediante la exploración y descripción de situación de la vida real en la formación académica de los directores.
9.3. DISEÑO
9.3.1 Hipótesis.
La formación profesional
normalita y la formación profesional normalista complementada con la formación
profesional universitaria de los Directores de los Núcleos del Distrito
Calamarca influyen en forma diferenciada en la calidad de gestión educativa.
9.3.2.
Variables
·
Variable independiente
La formación profesional normalista o normalista universitaria de los Directores de Núcleos del Distrito Educativo Calamarca
·
Variable dependiente
Influye en forma diferenciada en la calidad de la gestión educativa.
9.4. TIPO
DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación de método descriptivo, comparativo y analítico de acuerdo a la realidad en los Núcleos del Distrito Calamarca, según Pérez: El método de razonamiento a través del cual se obtienen conclusiones partiendo de lo general, aceptando como valido, hacia aplicaciones particulares (1998. Pg.192).
10. PROPUESTA
La investigación sobre la influencia de la
formación académica en la Gestión Administrativa de los Directores de Núcleo
del Distrito Educativo de Calamarca permitirá identificar las diferencias de
calidad de gestión y la posibilidad de profesionalismo demostrado en el trabajo
como autoridad educativa los siguientes aspectos:
Ø
Liderazgo
ético profesional ante las/os maestros, estudiantes y padres de familia.
Ø
Eficiencia
y eficacia del profesionalismo académico del director.
Ø
Relación
con la sociedad para una buena comunicación.
Ø
Claridad
profesional y compromiso con la formación académica pertinente.
Ø
Capaz
de administrar innovando a la comunidad educativa.
Ø
Tener
habilidad y seguridad para administrar no solo la dirección.
Se debe continuar con el trabajo, porque toda actividad con continuidad permite conseguir los verdaderos resultados (objetivo) como el autor dice: La Gestión Educativa, debe tender al logro de los objetivos y metas educacionales, atendiendo las necesidades básicas de los alumnos, de los padres, de los docentes y de la comunidad toda, en pos de un modelo de país solidario, ético y participativo (García. 2012).
Los profesores y gestores de la educación también deben de estar formados con competencias adecuadas, para una eficaz y eficiente toma de decisiones que contribuyan al desarrollo integral de los educandos de los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo plurinacional.
Finalmente se establece como necesidad la formación continua de los directores y los postulantes a la dirección de Núcleos y Unidades Educativas de cada Distrito, a fin de mejorar la calidad de los procesos educativos, en proyección a la mejora de la sociedad boliviana.
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